丹丹的小书斋

用郁亮的话说，董事长管不确定的事，而他们（经理们）要管确定的事。

万科在US的标杆企业Pulte Homes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。

按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。

郁亮总是……面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。

——陆新之：《接过王石的枪——万科公司“接班人机制”案例细读》


一个品牌不可以到处乱用，它不能有双重性格。

——李光斗：《是“龙生九子”，还是“十世单传”——娃哈哈与养生堂的品牌战略比较》


厉玲一直认为，老板应该是把握企业明天的，职业经理人应该是把握企业今天的。

——沈家乐《职业规划：她该创业还是继续当职业经理人？》


IBM的三条企业信念：精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。

管理不是科学，它的人为因素过于强烈，不符合科学的标准。（小汤姆·沃森）

在郭士纳任IBM的CEO期间，他的办公室里贴着这样的一个横幅，其上写道，有四类人：积极采取行动促使事情发生的人；被动接受所发生事情的人；对事情持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。毫无疑问，我们都应该在不确定的世界中积极行动，促使事情发生。

在战胜大萧条的成功中，沃森自己总结了这样的成功诀窍：“一点疯狂，一点运气，再加上努力工作，时刻准备，幸运就会降临。”
凯文·梅尼尔写道：“就像很多CEO一样，沃森对一些产品的前景预测是完全准确的，而另一些则偏离到了错误的方向。可对于他，重要的是永远不放弃尝试。”

IBM最终在电子计算机上战胜UNIVAC的并不是技术，而是销售。
《福布斯电脑革命史》作者杰弗里·杨写道：“伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的公司与众不同。”

在沃森1956年去世前后，小汤姆·沃森所做的主要是把公司从企业家沃森凭个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。

在1990s的市场繁荣中，郭士纳成功地实现IBM的大逆转，“电子商务”的符号使得IBM成为互联网时代最热门的公司之一，从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费大笔的金钱。

管理大师Tom Peters反对的是，从商学院流传开、当时达到高点的“理性主意管理方法”，他称我们误入了“理性歧途”。

——方军：《我们能从IBM学到什么？》