丹丹的小书斋

在软件并购中，你所并购的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开被并购的公司，那么，你所花的大笔的钱买来的就只是一些建筑、办公设备与接触到装机用户的途径了。

缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。

多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业容易许多。常言说得好：个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜；常言还道：切莫数典忘祖。历史经验告诉我们，真正伟大、成功的公司，都能够坚持自己的基本业务，并在某些时候进行艰难的自我更新，绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。

对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就砍是否敢对并购热潮说不。

过去20年中，大量实证研究表明，并购的成功概率远远低于失败概率。
IBM在我任CEO期间也进行了90次并购活动，其中最成功的部门，是那些可以整合进公司成长计划中的并购项目。
我们基本上都是购买了本来必须自己开发的技术，通过并购，可以提供在该技术领域的主导地位……那些试图通过并购获得新的市场地位的计划，以及企图将两个很小的公司联合在一起的并购活动，十有八九以失败告终。

当友好的投资银行家在向你展示一个并购机会时，他（她）的分析数据并没有经过检验，你的任务就是对该并购计划与你公司的战略之间的融合情况做出具体、详细的分析……好战略总是能够确认出关键性的漏洞、竞争弱势，以及用并购方案弥补这些漏洞、弱势的潜在可能性。在我的职业生涯中，我参与并购过许多家公司，但没有一家是由投资银行家新创建的。


——郭士纳：《谁说大象不能跳舞？》